Toyota zapošljava ljude umesto robota

U najstarijoj Toyotinoj fabrici, postoji deo gde su ljudi preuzeli primat nad robotima. Bučne mašine je zamenio majstorski rad. To je vizija budućnosti Mitsuria Kawaija.

„Moramo da postanemo snažniji i vratimo se korenima, kako bi usavršili naše veštine ručnog rada i dodatno ih razvili“, rekao je Kawai, kompanijski veteran sa stažom od preko pola veka, postavljen od strane predsednika Akia Toyode da promoviše majstorski rad u Toyotinim fabrikama. „Kada sam bio početnik, iskusne majstore su zvali bogovima, i oni su mogli da izrade šta god požele.“

Ti „bogovi“ ili „Kami-sama“ na japanskom se ponovo vraćaju u Toyotu, kompaniju koja je poznata po tome što drži korak sa napretkom u automobilskoj industriji, ali i u drugim sferama. Toyotin sledeći korak napred je zapravo protivmera u eri automatizacije: ljudi preuzimaju posao od mašina u fabrikama širom Japana, tako da radnici mogu da razviju nove veštine i pronađu način da unaprede proizvodne linije i proces izrade automobila.

„Toyota gleda na ljude koji rade u njenim fabrikama kao na majstore koji trebaju da usavrše svoje umetničke veštine i nivo znanja“, rekao je Jeff Liker, čovek koji je napisao osam knjiga o Toyoti i koji je posetio Kawaija prošle godine. „U skoro svakoj kompaniji, radnici samo ‘hrane’ mašine delovima i zovu pomoć ukoliko dođe do krvara.“

Povratak „Kami-sama“ najbolje oslikava kako Toyoda, 57-godišnjak, vidi vođenje kompanije koju je osnovao njegov deda. Prioriteti su ponovo kvalitet i efikasnost ljudskog rada. On trogodišnjim moratorijumom na izgradnju novih fabrika automobila obuzdava rast najvećeg svetskog proizvođača automobila.

toyota_ljudi_roboti_01

100 radionica

Obuka kako da izrade delove automobila od nule daje mladim radnicima znanje, koje inače ne bi dobili prostim ubacivanjem delova na pokretnu traku ili pritiskanjem dugmadi na mašinama. U otprilike 100 manuelnih radionica, uvedenih prošle godine u svim Toyotinim fabrikama u Japanu, ova znanja mogu da se primene za reprogramiranje mašina, radi smanjenja otpada i poboljšanja procesa proizvodnje.

Područje koje Kawai direktno nadgleda je kovnica u Toyotinoj „Honsha“ fabrici, gde radnici čekićem i rukama oblikuju metal i tako prave kolenasta vratila, umesto da ih izrađuje automatizovana mašina. Iskustvo radnika je dovelo do inovacija kojima je smanjen nivo otpada i skraćena proizvodna linija za 96 procenata, u odnosu na period pre tri godine.

Toyota je u „Honshu“ fabrici eliminisala oko 10% otpada materijala tokom izrade kolenastih vratila. Kawai kaže da će ovaj način rada biti primenjen na sledećoj generaciji Priusa.

Gospodari mašina

Kolenasta vratila nisu jedini delovi koji se ručno izrađuju. Kawai naglašava kako je ručni rad u „Honsha“ fabrici doveo do boljeg procesa proizvodnje osovina i smanjenja troškova izrade delova šasije.

Iako Kawai ne vidi dan kada će se njegov poslodavac rešiti robota – 760 mašina obavlja 96% proizvodnih procesa u „Motomachi“ fabrici u Japanu – on je uveo različite programe ručnog rada u svakoj od Toyotinih fabrika u njegovoj otadžbini.

„Ne možemo jednostavno da se oslonimo na mašine koje samo ponavljaju zadatak iznova i iznova“, rekao je Kawai. „Kako bi bili gospodari mašina, moramo da imao znanje i sposobnost da naučimo mašine.“

Kawai (65) je počeo da radi u Toyoti u vreme Taiichija Ohnoa, „oca“ Toyotinog proizvodnog sistema, dugo godina cenjenog u automobilskoj industriji zbog neprevaziđenoj spoja efikasnosti i kvaliteta. To znači da se je Kawai većinu života pridržavao principa ‘kaizena’, ili neprekidnog napretka, kao i ‘monozukurija’, što može da se prevede kao ‘umetnost izrade stvari’.

toyota_ljudi_roboti_02

Test Toyode

„Potpuno automatske mašine ne evoluiraju samo od sebe“, rekao je Takahiro Fujimoto, profesor na Centru za istraživanje menadžmenta u proizvodnji Univerziteta u Tokiju. „Mehanizacija sama po sebi nije štetna, ali slepo držanje za određenu mehanizaciju može dovesti do usporavanja napretka.“

Toyoda je tražio od Kawaija da obnovi rad Toyotinog odeljenja za operacioni menadžment, osnovanog 1970. godine od strane Ohnoa. Ranije tokom svoje karijere, Toyoda je radio u ovom odeljenju, čiji se principi i sada primenjuju u Toyotinim fabrikama i kod dobavljača delova, a radi smanjenja otpada i edukacije radnika.

Početnici u ovom odeljenju, kao što je bio Toyoda, su imali tri meseca da završe projekat za koji bi njihovim direktnim šefovima inače trebalo tri nedelje. Sledeći u hijerarhiji bi mogao da pronađe rešenje za tri dana, ali im ne bi otkrio rešenje. Novi radnik bi morao da se pomuči i za to je imao tri meseca. U tom trenutku je to izgledalo kao gubljenje vremena, ali se kasnije pokazalo kao pokretač razvoja.

„Ako ikada bude postojala tako besprekorna tehnologija koja uvek može da napravi savršene proizvode, rado ćemo sav posao prepustiti mašinama“, rekao je Kawai. „Ali ne postoji mašina koja je večno stabilna.“

 

Toyota Srbija PR / Bloomerg

Ostavite odgovor

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena.